Auteur : Michelle Moore
Vous avez probablement entendu dire que « la culture mange de la stratégie pour le petit-déjeuner ». La réalité est que les deux sont importantes. Il est également vrai que même la meilleure stratégie peut se retrouver en danger si vous n'avez pas la bonne culture.
Alors que les tendances telles que le nouveau monde du travail, l'augmentation des fusions et acquisitions (FA) dans de nombreux secteurs et la transformation des entreprises se poursuivent, les dirigeant.e.s doivent être prêt.e.s à défendre et, parfois, à repenser la culture organisationnelle.
Qu'est-ce que la culture?
La culture détermine la manière dont le travail est effectué au sein d'une organisation. Elle influence la façon dont les gens interagissent et communiquent entre eux. Elle influence également les traits et les comportements valorisés, récompensés et renforcés par des promotions, des financements d'initiatives et d'autres incitatifs.
La culture est souvent comparée à un iceberg. Il y a les éléments qui sont visibles — ou au-dessus de la ligne de flottaison — tels que la vision, la mission, la stratégie, les politiques et l'environnement de travail physique. Il y a également les éléments qui sont moins visibles, comme les valeurs ou les attitudes individuelles; les structures de pouvoir informelles; les relations entre les personnes ou les équipes; et les règles et les normes non écrites qui régissent réellement la manière dont les choses sont faites.
Développer une culture forte
Pour développer des cultures fortes, les organisations doivent d'abord être claires sur les comportements requis pour atteindre la culture souhaitée. Elles doivent ensuite partager largement ces comportements et veiller à ce qu'ils soient constamment renforcés.
Ensuite, les organisations doivent impliquer tout le monde dans la construction ou le renforcement de la culture. Beaucoup pensent que les dirigeant.e.s sont responsables de la culture. La réalité est qu'il existe de nombreuses parties prenantes qui ont une influence sur la culture d'une société :
- Les gestionnaires intermédiaires et de première ligne doivent modéliser les comportements souhaités et demander aux membres de l'équipe de les adopter.
- Les employé.e.s doivent connaître les valeurs et les comportements et aligner leurs actions personnelles.
- Les RH doivent s'assurer que les politiques, les pratiques et les procédures à chaque étape du cycle de vie des employé.e.s — du recrutement et de la sélection jusqu'au départ des employé.e.s — reflètent la culture souhaitée.
- Le conseil d'administration doit prendre des décisions et gérer les risques d'une manière qui correspond à la culture souhaitée.
L'un des plus grands défis auxquels sont confrontées les organisations dans un environnement commercial dynamique est de s'assurer que les différents éléments influençant la culture restent alignés à mesure que les choses changent ou évoluent.
Ce que vous faites en tant qu'organisation, l'objectif et la stratégie, doivent être alignés sur la façon dont vous aspirez à faire les choses — par exemple, vos processus et votre valeur. Les aspects moins visibles de la culture — comme la manière dont le travail est réellement effectué et ce que les gens valorisent et croient — doivent également être alignés. De nombreuses organisations commettent l'erreur de modifier une dimension sans faire aucun effort pour réaligner les autres.
La fusion et acquisition et la culture
Il n'existe pas d'approche universelle pour créer (ou protéger) une culture lors d'activités de FA. Tout dépend de l'approche que les organisations concernées envisagent d'adopter.
- Si les différentes entités impliquées dans la transaction restent séparées, continuent de fonctionner de manière indépendante et conservent leurs propres cultures, il ne reste que très peu de choses à faire.
- Lorsque l'organisation acquéreuse envisage d'assimiler l'organisation acquise, un travail important devra être effectué pour s'assurer que les employé.e.s acquis.es comprennent et peuvent s'adapter à la nouvelle culture. L'organisation acquéreuse doit également s'assurer que la culture existante ne soit pas érodée à mesure que de nouveaux et nouvelles collègues sont intégré.e.s.
- Si deux organisations s'associent dans le but d'établir une culture complètement nouvelle, chacune d'elles doit commencer par définir sa culture « telle qu'elle existe ». Elles peuvent ensuite créer deux feuilles de route indiquant ce que chaque organisation devra commencer, arrêter ou continuer à faire pour atteindre la nouvelle culture commune souhaitée.
Transformation et culture
Lorsque les organisations traversent une transformation, un plan doit être mis en place pour faire évoluer progressivement la culture au fur et à mesure que la transformation progresse. Les transformations se déroulent généralement sur une période de 18 à 36 mois. La culture telle qu'elle apparaît au début de la transformation sera probablement très différente de ce à quoi elle ressemblera à la fin. Au début d'une transformation, une grande partie des objectifs d'une organisation demeure inchangée, tandis qu'elle expérimente et met en œuvre des initiatives pour se rapprocher de l'état final souhaité. Le rythme auquel la culture se transforme doit correspondre au rythme du changement de stratégie et de processus, sinon, vous vous retrouverez avec un désalignement et un dysfonctionnement importants.
Le nouveau monde du travail et de la culture
De nombreux.ses dirigeant.e.s estiment que le nouveau monde du travail constitue l'une des plus grandes menaces auxquelles les cultures d'entreprise sont confrontées. Plusieurs tendances ayant un impact sur le monde du travail étaient déjà à l'œuvre avant la pandémie : le passage à l'économie des petits boulots, l'essor de l'entreprise sociale et connectée, la numérisation de tout et la nécessité de requalifier tout le monde. La crise sanitaire mondiale a accéléré bon nombre de ces tendances, entraînant une réévaluation importante de la part des employé.e.s quant à ce qui compte vraiment dans la vie. Cela a entraîné un désalignement. Il existe un décalage croissant entre la manière dont les organisations et les haut.e.s dirigeant.e.s souhaitent que le travail soit accompli et ce que les employé.e.s apprécient désormais et ce envers quoi ils et elles s'engagent.
Renforcer la culture dans le nouveau monde du travail demandera des efforts, de la flexibilité et de la concentration. Les organisations doivent trouver un équilibre entre leurs besoins et ceux des employé.e.s. Il faut déterminer les nouveaux rituels qui développeront la culture, quel que soit l'endroit où se trouvent les employé.e.s. Les gestionnaires intermédiaires et de première ligne doivent se concentrer sur la création d'une culture dans les interactions individuelles avec les employé.e.s et les équipes — il ne s'agit plus uniquement de grands événements de société. Il est également plus important que jamais de mettre l'accent sur un objectif commun pour garantir que les employé.e.s se sentent connecté.e.s à l'organisation même lorsqu'ils ou elles ne travaillent pas dans les locaux physiques. Enfin, apprendre à mieux utiliser la technologie pour communiquer et collaborer efficacement contribuera également à protéger la culture.
Cinq actions clés pour développer et protéger votre culture
Les dirigeant.e.s peuvent faire cinq choses pour maintenir une culture positive qui soutient la stratégie commerciale :
- S'assurer que les dirigeant.e.s et le conseil d'administration adhèrent à la culture souhaitée et s'y engagent.
- Rechercher et corriger en permanence les signes de désalignement. À chacun des cycles de la planification d'affaires, il faut examiner les différents éléments qui contribuent à la culture et s'assurer qu'ils sont parfaitement alignés. Si ce n'est pas le cas, il faut créer des plans d'action pour parvenir à un alignement.
- Établir clairement les attentes en matière de comportement et prêcher par l'exemple en adoptant des comportements attendus des autres.
- Établir des indicateurs pour mesurer la culture et en faire régulièrement rapport.
- Tenir les gens imputables. Dans un monde en évolution rapide où les charges de travail sont importantes, il peut être tentant d'ignorer les comportements qui sont non conformes à la culture. Cela peut avoir des conséquences négatives importantes qui peuvent rendre la culture toxique.
Pour plus d'informations sur la manière de défendre ou de transformer votre culture, n'hésitez pas à communiquer avec nous à tout moment.
